Модель нортон каплан

Обзор и сравнительная характеристика систем сбалансированных показателей

Модель нортон каплан

Начиная с 1932 г. разработано множество моделей управления эффективностью компании, отличающихся и принципами построения, и широтой охвата, и ориентацией на различные группы пользователей.

К таким моделям относятся: система сбалансированных показателей (ССП) Нортона-Каплана, Мейселя, Мак-Нейра, Рамперсада и др. Рассмотрим некоторые из них и проведем сравнительную характеристику.

Система сбалансированных показателей Нортона-Каплана

Одной из наиболее популярных на сегодняшний день систем признана ССП-модель Нортона-Каплана (Balansed Scorecard, R. Kaplan, D. Norton).

Во главу угла этой бизнес-модели поставлена идея выработки некой приемлемой для компании стратегии с последующей декомпозицией целей для каждого конкретного подразделения и исполнителя в виде так называемых ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, KPI).

Укрупнено ССП Нортона-Каштана включает три основных элемента и сопутствующие им процедуры: разработку карты стратегических задач; составление тактической карты сбалансированных показателей; осуществление процессов планирования, сбора информации, отслеживания фактических значений показателей и контроля.

Однако неверным было бы думать, что концепция ССП Нортона-Каплана предполагает просто расчет вместо нескольких финансовых еще некоторого количества нефинансовых показателей. Ключевое внимание в модели отводится причинно-следственным связям между отдельными показателями и элементами.

Именно внутренняя логика, взаимосвязь отдельных показателей и служат объектом “балансирования”. “Стратегия – это набор гипотез о причинах и эффектах.

Правильно сконструированная система должна информировать о стратегии той или иной бизнес-единицы в виде цепочки причинно-следственных отношений”.

Рис. 12.1. Логика внутренних причинно-следственных связей

Логика внутренних причинно-следственных связей для каждой компании индивидуальна (рис. 12.1).

Иначе говоря, основная идея ССП – это сбалансировать деятельность компании во времени и в пространстве.

Первая составляющая обозначает, что показатели, применяемые для контроля, должны соответствовать тактическим задачам; те, в свою очередь, разрабатываются на основе стратегических целей; текущая же деятельность системы обязана поддерживать компанию в этом русле.

Вторая составляющая предполагает, что показатели необходимо сбалансировать по подразделениям и сферам деятельности. Причем сбалансированность – это едва ли не более важная характеристика системы, чем набор показателей.

В обычных системах финансового управления и учета показатели разрознены, зачастую они противоречат друг другу.

Например, внедрение программ по совершенствованию качества увеличивает затраты; разработка новых стандартов индивидуального обслуживания клиентов повышает время и увеличивает затраты; организация финансового управления по центрам ответственности на основе показателей остаточного дохода не стимулирует менеджеров к обновлению оборудования.

Для преодоления указанной проблемы в BSC предлагается поэтапная (от стратегии – к текущему результату) разработка ключевых контрольных показателей, охватывающих одновременно четыре основных сферы приложения усилий, или перспективы (Perspectives), – финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

Общая логика модели представлена на рис. 12.2.

Однако рис. 12.2 отражает только концепцию, а применительно к некой конкретной компании пример стратегической карты может выглядеть так, как показано на рис. 12.3.

Таким образом, итог разработки стратегической карты ССП – появление “дерева целей”, где каждая конкретная стратегическая цель получает описание в форме тактических задач и программ по совершенствованию локальных показателей по всем перспективам в комплексе.

Важное достоинство этой модели – факт, что любая задуманная стратегия и поставленная цель, при условии качественной трансформации в стратегические карты и декомпозицию в соответствующие КР1, позволяет топ-менеджерам

Рис. 12.2. Общая логика модели

сделать информацию доступной и понятной каждому на всех уровнях иерархии в компании. Со своей стороны, конкретные исполнители локальных задач могут быть уверены, что делают все правильно во имя достижения стратегических целей, просто ориентируясь на диапазон своих КР1.

Рис. 12.3. Пример стратегической карты ССП

Во многом аналогичной является модель Лоренца Мейселя (Lawrence S. Maisel, “Рег-formance Measurement. The Balanced Score-card Approach”). Л. Мейсель также выделяет четыре ключевых аспекта, по которым оценивается бизнес компании. Однако вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов.

В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. В целом его модель мало отличается от модели Р. Каплана и Д. Нортона. Выделение отдельного аспекта трудовых ресурсов Л.

Мейсель аргументирует тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание и уметь оценивать эффективность дея-

Рис. 12.4. Система сбалансированных показателей Мейселя

тельности как организации в целом, так и ее сотрудников (Lawrence S. Maisei, 1992).

Визуализация модели показана на рис. 12.4.

Принципиально другой подход предлагает концепция VBM (Value Based Management). В ее основе лежит идея, что конечным итогом всех усилий менеджмента является повышение стоимости компаний. Таким образом, обоснование и исполнение стратегических решений, а также их оценку следует рассматривать через призму изменения стоимости бизнеса.

В частности, наиболее широкое распространение получили VBM на базе показателя EVA (Stern & Stewart) и CFROI.

Первый из них декларирует, что главным критерием успеха является экономическая прибыль – расчетный финансовый показатель, отражающий прибыль инвестированного капитала с учетом поправок на стоимость капитала. Второй – денежный поток, генерируемый инвестированным капиталом.

В обоих случаях показатели рассчитываются на основе финансовой отчетности компании, однако с учетом целого ряда достаточно специфических корректировок.

Эволюция концепции VBM позволяет выявить следующие тенденции, характерные для расчета показателей стоимости:

  • o предполагают платность не только заемного, но и собственного капитала;
  • o учитывают состояние рыночной и информационной неопределенности и связанные с ними временные и экономические риски;
  • o ориентированы на динамику и прогнозирование, поэтому используют методы дисконтирования;
  • o в вычислениях используются измерители, характеризующие наличие “живых” денег, а не условные бухгалтерские оценки прибыли.

Кроме того, концепция VBM включает такие аспекты, как мотивация персонала или управление ведущими факторами стоимости, а также подразумевает декомпозицию целей и индикаторов для подразделений и исполнителей.

В частности, Стюарт и Штерн в качестве результата внедрения системы управления на основании показателя EVA выделяют так называемые 4M: измерение (Measurement), система управления (Management System), мотивация (Motivation), стиль мышления (Mindset).

Однако в целом концепция VBM охватывает существенно меньше аспектов деятельности компании и опирается на сугубо финансовые индикаторы, что в определенной степени можно отнести к недостаткам данной модели.

Еще одним недостатком данной модели считается ее сложность для понимания людьми без достаточного финансового образования.

Иначе говоря, сотрудники компании, от деятельности которых собственно и формируется тот или иной финансовый результат, зачастую оказываются не готовы к пониманию того, как именно результат трансформируется в денежные поощрения за успехи и удержания за поражения.

В итоге непонимание порождает низкую вовлеченность нефинансовой части коллектива в дело управления на основе VBM. Параллельно С этим в руках финансово компетентных менеджеров оказывается инструмент, который может оказаться объектом различных манипуляций.

Например, менеджеры могут найти соблазнительной идею принести в жертву более перспективные, но долгосрочные проекты в пользу менее привлекательных, но дающих эффект в ближайшем отчетном периоде.

Однако, несмотря на все недостатки и определенную “узкопрофильность”, данная модель все же оказалась достаточно востребованной.

Это произошло во многом благодаря тому, что концепция VBM более точно отражает доходность капитала и оперирует финансовым языком, понятным, близким акционерам (собственникам), при этом не слишком перегружая данную категорию потребителей информации “деталями”.

Кроме того, управление на основе стоимости помогает менеджерам точнее определять, где именно создается стоимость в компании, и более эффективно управлять денежными потоками.

Page 3

Диаметрально противоположенный подход демонстрирует “Универсальная система показателей деятельности” (TPS) Хьюберта К. Рамперсада.

Доктор Рамперсад не только не сокращает количество рассматриваемых аспектов, но, наоборот, резко увеличивает.

В частности, модель BSC Нортона и Каплана, а также такая модель, как Total Quality Management (TQM), являются только составными частями модели Хьюберта К. Рамперсада.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

  • o личная система сбалансированных показателей (PBSC);
  • o организационная система сбалансированных показателей (OBSC);
  • o всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM) ;
  • o управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management);
  • o цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle).

По мнению автора концепции TPS, в других подобных управленческих системах уделяется недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития.

Ключевая идея модели состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития креативности.

Это означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации.

Подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.

В целом же, модель позиционируется как инструмент непрерывного процесса совершенствования, развития и обучения. Однако глобальность данной модели фактически является ее главным недостатком, так как внедрение куда более простых и понятных моделей сплошь и рядом оказывается неподъемной задачей для бизнеса.

Еще одну модель под названием “Пирамида эффективности” в 1990 г. предложила группа авторов: К. МакНейр (С. J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross). Как и в работе Нортона и Каплана, ее основная идея состоит в выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности. Также концепция оперирует показателями нефинансового характера.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и обозначает систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной стратегии на разных уровнях иерархии.

Предполагается, что цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности.

Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней иерархии к нижним, адаптируясь при этом к особенностям каждого уровня, а показатели оценки деятельности передаются снизу вверх, создавая целостную картину.

На высшем уровне топ-менеджеры формулируют стратегию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами, т.е. внешними по отношению к компании лицами, в процессе анализа ее деятельности.

Третий уровень не соответствует какому-либо уровню организационной иерархии. Представленная здесь группа показателей отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся, например, удовлетворение потребителей, гибкость и произ

Рис. 12.5. Пирамида эффективности МакНейра

водительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды. Эти качественные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, т.е. целей второго уровня.

Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака прямо вытекают из них.

Например, качество и время доставки связаны с эффективностью внешних операций компании, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций. Визуализация модели представлена на рис. 12.5.

Источник: https://studme.org/1234062514932/finansy/obzor_sravnitelnaya_harakteristika_sistem_sbalansirovannyh_pokazateley

Сбалансированная система показателей

Модель нортон каплан

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (далее – Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Концепция Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей появилась в конце 80-х – начале 90-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями.

В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись.

Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний [I].

В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей – Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы.

На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.

Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review «The Balanced Scorecard: Measures that drive performance» [1] – «Измерения, ведущие к исполнению», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» [З]. В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП.

В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу [4], в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy – Focused Organisation).

Элементы Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.

Проекции

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1).

ПроекцияКлючевой вопрос
ФинансыКак стратегия повлияет на финансовое состояние компании?
КлиентыКак мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?
Внутренние бизнес-процессыКакие процессы стратегически важны?
Обучение и развитиеКак мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь.

Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры.

Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения.

При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.

), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.

Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

  • совокупные активы
  • совокупные активы на сотрудника
  • доходы к совокупным активам
  • доходы на сотрудника
  • доходы от новых продуктов
  • прибыль к совокупным активам
  • прибыль на сотрудника

Индикаторы по клиентам:

  • количество клиентов
  • доля рынка
  • средний оборот на клиента
  • среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом
  • индекс лояльности клиентов
  • индекс удовлетворенности клиентов

Индикаторы процессов:

  • своевременная доставка
  • рост производительности
  • административные расходы
  • оборачиваемость складских запасов
  • время подготовки производства
  • стоимость административных ошибок
  • прямые контакты с клиентами

Индикаторы обучения и роста:

  • текучесть кадров
  • время на обучение
  • среднее время отсутствия
  • ежегодные затраты на обучение на человека
  • индекс удовлетворенности сотрудников

Так называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Стратегические карты, Стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты.

Стратегическая карта

Создание стратегической карты – необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников [5].

Стратегическая «тема» – это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации.

Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. В таблице 3 показана проработка трех «тем» – стратегических направлений на различных стадиях развития организации.

Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.

Показатели стратегических финансовых направлений
СтадияСтратегические направления
Рост дохода и расширение структуры деятельностиСокращение издержек и увеличение производительностиИспользование активов
Сбор «урожая»Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентамДоходы/персоналИнвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж)
Устойчивое состояниеДоля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиентаСобственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж)Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) ROCE по основным категориям активов Коэффициент использования активов
РостПрибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентовСебестоимость единицы (единицы производства, сделки)Окупаемость Производительность

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты [3]:

  • Четкое формулирование стратегии
  • Передачу стратегии внутрь всей компании
  • Согласование стратегии компании с целями персонала
  • Связывание целей с годовым бюджетом
  • Идентификацию и согласование стратегических инициатив
  • Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов.

Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования).

На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Литература

I .R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Peformance» Harvard Business Review, January – February 1992,71-79; 2. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82; 3. R.

S. Kaplan and D.R Norton «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» Boston: HBS Press, 1996; 4. R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Strategy – Focused Organisation» Boston: HBS Press, 2001;

5.Paul R. Niven foreword by Robert S.

Kaplan “Balanced Scorecard step – by – step: Maximizing Perf

Источник: https://gaap.ru/articles/sbalansirovannaya_sistema_pokazateley/

Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом

Модель нортон каплан
Наталія Козак Из материалов Management.com.ua

Нельзя сказать, что оценочные индикаторы – новое понятие в управлении бизнесом.

Компании постоянно оценивают затратные, качественные, количественные показатели выполнения работ, характеристики продукта.

Новыми являются подходы и методы, используемые для улучшения контроля результатов бизнеса, и введение системы управления развитием бизнеса.

Оценочные индикаторы – инструмент, который помогает управлять созданием стоимости компании. Оценочные индикаторы позволяют узнать, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли процессы, протекающие внутри организации, необходимы ли усовершенствования в организации бизнеса и где именно.

Традиционная система оценки, так называемая система контроллинга, строится на финансовых индикаторах. Она основана на модели показателей “Рентабельность капитала” (ROI model), предложенной Дюпоном в начале XX столетия.

Эта модель финансовых индикаторов хорошо работает до тех пор, пока они охватывают большинство работ по созданию стоимости.

Но по мере того как капитал все больше инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, которые не могут быть оценены в традиционной финансовой модели, эта структура становится все менее эффективной.

Организации используют системы оценочных индикаторов не только потому, что они позволяют сфокусироваться на краткосрочных финансовых результатах, но и потому, что они идентифицируют стоимость нематериальных активов и конкурентных преимуществ. Не могут быть оценены с использованием финансовых показателей, например, такие характеристики как качество сервиса, повышение лояльности к торговой марке.

Современные системы оценочных индикаторов – новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха.

Путем определения наиболее важных целей (на которых организация должна сосредоточить свои ресурсы и внимание), этот инструмент предлагает структуру для “стратегической” управленческой системы, которая организовывает ресурсы, информацию и управленческие процессы.

Каждый элемент в этой управленческой системе связан с сутью бизнеса: привлечением потребителя, дифференцированием предлагаемых компанией товаров и услуг по нематериальным характеристикам, увеличением стоимости бренда.

Система оценочных индикаторов – BSC

Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в систему, которая позволяла бы управлять организацией.

Самый известный и наиболее широко используемый подход – Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана. Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12-ти компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов.

Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях (рис. 1), другими словами, она предлагает ответы на 4 основных вопроса:

    1) Какими видят нас наши клиенты? 2) В чем состоит наше преимущество? 3) В состоянии ли мы продолжать создавать и увеличивать потребительскую стоимость и стоимость компании?

    4) Насколько привлекательны мы для своих акционеров?

Рисунок 1. Сбалансированная система оценочных индикаторов Нортона и Каплана

BSC имеет ряд сильных сторон. В первую очередь, она позволяет решать стратегические задачи всех уровней, начиная с реализации задач корпоративной стратегии и заканчивая реализацией задач функциональных стратегий. Например, одна из задач управления персоналом – мотивация персонала – может быть решена путем построения системы премирования по конкретным результатам деятельности.

Представители Большой четверки в Украине декларируют использование этого инструмента.

Однако ввиду сложившихся у украинского менеджмента приоритетов в решении тактических задач, а также по причине того, что используемые формы отчетности и информационные системы отслеживают только финансовые показатели, предлагаемая в Украине Большой четверкой система оценочных индикаторов ориентирована только на финансовый “контроллинг”— построение системы управления финансовой функцией предприятия.

Однако такой подход к использованию BSC не всегда оправдан, что можно проиллюстрировать на следующем примере. На одном из украинских предприятий результативность работы сбытовиков определялась с помощью такого индикатора как “увеличение объемов продаж в сегменте”.

Сотрудник, ответственный за сегмент “строительство”, на протяжении нескольких месяцев не достигал целевых показателей роста продаж. “В чем же дело, неужели я ошибся при отборе кандидата?”, -спрашивал себя начальник подразделения.

После калькуляции рынка и составления прогнозов было установлено, что сегмент “строительство” не растет. А в этом случае целевым индикатором для конкретного сотрудника должно было стать “удержание позиции в сегменте”.

Отсутствие привязки к конкретным сегментам не позволило своевременно определить “штиль” в этом сегменте и принять соответствующие меры реагирования, несправедливая оценка труда снизила мотивированность всего коллектива подразделения.

Пример использования системы BSC

Насколько нам известно, на данный момент в Украине не реализован ни один проект по внедрению и использованию сбалансированной системы оценочных индикаторов как инструмента стратегического управления организацией. Поэтому рассмотрим пример зарубежной компании, опыт которой может быть “перенесен” на успешные украинские компании.

Компания МС-Ваиchemie Muller Gmb & Co. (MC) была основана в 1961 году в Германии. Основной вид деятельности МО – разработка, производство и дистрибуция стройматериалов. Сегодня MC является лидером в этой отрасли.

Партнеры MC – это специализированные компании по изготовлению и продаже строительных материалов. Чтобы обслуживать эти сегменты, деятельность компании осуществляется в двух направлениях.

Филиалы компании занимаются производством стройматериалов на заказ для “неквалифицированного потребителя” под маркой “Ультрамент” и для профессионалов – под маркой “Ботамент”. Кроме того, в состав MC входит строительная компания, специализирующаяся на разработке и внедрении новых изделий.

Компания развила дистрибуторскую сеть в Германии и в других странах Европы. Как изделия, так и техническое “ноу-хау” распространяются через сеть местных дистрибуторов при сопровождении сетью обслуживающих и консультативных центров.

Организационная структура (по определению Дафта – это группировка нескольких индивидуумов в отделы и группировка отделов в организацию, что определяет формальные отношения, а также гарантирует эффективную коммуникацию, координацию, и интеграцию усилий отделов) обеспечивает инфраструктуру, с помощью которой организация может регулировать систему оценочных индикаторов.

В случае с MC формальной организационной структуры не существует. Формальные отношения и сгруппированные виды деятельности развились исторически по мере роста компании, внедрения изменений тогда и там, где это было необходимо. Употребляя вышеупомянутое определение Дафта, организационная структура MC классифицируется как “гибридная структура”.

С одной стороны, она группирует работы из различных функциональных областей, таких как исследования и разработки, производство, материально-техническое снабжение, общее управление, включая финансы и бухгалтерский учет и т.п., а с другой, – ориентирована на виды продукции. Для всех областей деятельности, кроме продаж, такая структура гарантирует высокую эффективность.

Продажи должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечить удовлетворение клиента. Использование нескольких коммерческих подразделений, которые специализируются на различных видах продукции, заставляет компанию сосредоточиваться на определении потребностей целевых групп потребителей.

С целью наладить тесный контакт с клиентами была избрана региональная структура в границах подразделений, специализирующихся на отдельных видах продукции.

В МС не существует никакой формальной зафиксированной организационной структуры и вышеприведенные выводы основаны на наблюдениях того, что вообще происходит в компании. Это свидетельствует о том, что МС действует достаточно гибко и способна структурировать каждую область деятельности так, чтобы наилучшим образом удовлетворить и рынок, и потребности компании.

Разработка и внедрение BSC

После принятия руководством компании решения об использовании BSC, специалисты МС разработали собственную методику построения системы, состоящую из шести шагов (рис. 2).

Рисунок 2. 6-ти шаговая методология построения системы BSC в МС

При построении системы оценочных показателей должны соблюдаться несколько условий. Во-первых, необходимо наличие развитых коммуникационных связей и системы обязательств. Во-вторых, культура и философия компании должны быть одобрены менеджерами компании и учтены при построении системы. И, наконец, создаваемая система должна быть увязана со стратегией компании.

В случае МС высшее руководство компании традиционно участвовало в постановке целей отдельных подразделений и в работе отдельных проектных групп. Опыт этой компании говорит, что правильно установленные и согласованные цели приводят как к повышению мотивированности работников, так и к общему успеху мероприятия.

Миссия МС выражена в девизе компании: “Нововведения, компетентность и результативность”. Представление о том, что соблюдение этого девиза обеспечивает успех компании, широко распространено среди ее работников.

“Нововведения” определяются как “быть на один шаг впереди нормы”, что мотивирует постоянное развитие служащих, стимулирует применение передовых технологий и гарантирует высокое качество изделий и услуг компании. “Компетентность” МС выражается в способности компании находить индивидуальные решения для удовлетворения требований клиентов и предоставления услуг в широком диапазоне.

“Результативность”, третья составляющая успеха МС, показывает, что инфраструктура компании обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов, а также высокую квалификацию и активность персонала.

Осознанные предпосылки успеха компании-инновации, компетентность и результативность – были включены в систему. Менеджеры на всех иерархических уровнях воспринимали их как главные факторы, определяющие успех, и осознавали, что прибыльность, постоянный рост и качество – неотъемлемые составляющие этого девиза (рис.3).

Рисунок 3. Факторы, которые определяют успех МС

Модель, представленная на рис. 3, показывает связь системы индикаторов со стратегией и определяет важные элементы, необходимые для достижения корпоративных целей.

Ядро философии МС – сильная коммуникационная связь, которая существует между внешними потребителями, маркетингом, производством, исследованиями и разработками.

На всех уровнях организации существует понимание того, что нововведение, компетентность и результативность влияют на вышеупомянутую трехстороннюю коммуникационную связь (рис. 4).

Рисунок 4. Создание добавочной стоимости для покупателя

Путем фокусирования на тех аспектах бизнеса, которые создают стоимость для потребителя, оценки и переосмысления философии компании и объединения всего перечисленного в систему оценочных индикаторов, МС получила эффективный инструмент для “опускания” стратегии на уровень целей, гарантируя при этом наличие взаимосвязи между ними.

Окончательный вариант системы оценочных индикаторов, которая была создана в МС, показан на рис.5.

Рисунок 5. BSC в MC

Дополнительные системы индикаторов

Сбалансированная система оценочных индикаторов Нортона и Каплана, хоть и наиболее разрекламированная, но не единственная зарекомендовавшая себя эффективной система управления организацией с помощью оценочных индикаторов.

Кроме того, этот инструмент “покрывает” только 75% показателей Award Baldrige Criteria. Ниже представлены две системы, использование которых может компенсировать недостатки системы Нортона и Каплана: пирамида результативности Линча и Кросса (рис.

6) и модель “стейкхолдер” (табл. 1).

Рисунок 6. Пирамида результативности

Рисунок 7. Модель «стейкхолдер»*

Пирамида результативности представляет собой подход, позволяющий четко определить цели и описать их характеристики на каждом уровне управления бизнесом. С помощью этого инструмента можно обнаружить все взаимосвязи между ключевыми элементами, влияющими на успешность бизнеса, а также определить, кто в организации несет ответственность за каждый из этих элементов.

Модель “стейкхолдер” помогает найти пути создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы “стейкхолдеров”. Первоначально необходимо определить интересы (потребности) каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить достигнуты ли целевые показатели, то есть удовлетворены ли интересы каждой группы “стейкхолдеров”.

Набор индикаторов для каждой конкретной организации индивидуален. Причина – наличие своих ключевых компетенции, необходимость управления поддержкой и созданием конкурентных преимуществ требуют индивидуального подхода к их сравнительной оценке. Доказательство – отсутствие стандартизации систем оценочных индикаторов.

* Стейкхолдер – заинтересованное лицо в самой компании в вне ее (например, акционер компании, банк, обслуживающий компанию и т.д.)

Источник: https://www.cfin.ru/management/bsc2.shtml

Наше право
Добавить комментарий